La pregunta
Desde la crisis de 2008, la rentabilidad de la operación regional venía a la baja y no se recuperaba. La dirección necesitaba saber por qué la operación ganaba cada vez menos y qué hacer para revertirlo.
Lo que todos creían
La lectura natural era que el problema venía del mercado. Si la demanda se había debilitado después de la crisis, la respuesta parecía ser vender más volumen o recortar costos. Ninguna de las dos atacaba la causa.
Cómo lo resolvimos
Seguimos el precio desde la lista hasta lo que el cliente realmente pagaba, país por país. La rentabilidad no se perdía en la fábrica ni en la demanda. Se perdía en el camino, en descuentos que se habían acumulado sin regla y que cada país administraba a su manera.
Con un equipo desplegado en la región, diseñamos un programa de precios hecho a la medida de cada mercado. Definió reglas de descuento, quién podía otorgarlas y cómo medir su efecto en el margen.
La decisión
En vez de recortar estructura o perseguir volumen, la dirección decidió recuperar el control del precio. El programa se implantó en todos los países y la rentabilidad se recuperó en un año.
Lo que aplica a otras empresas
Cuando la rentabilidad cae, la tentación es buscar la causa afuera, en el mercado o en la competencia. Muchas veces está adentro, entre el precio de lista y el precio cobrado.
Antes de recortar costos o empujar volumen, conviene medir cuánto del precio llega realmente a la empresa. Es el diagnóstico más barato y suele ser el de mayor efecto.