La pregunta
La constructora del grupo quería crecer más allá de la obra para sus propias empresas y entrar al mercado de infraestructura con financiamiento privado, las asociaciones público-privadas y los proyectos de prestación de servicios. La dirección necesitaba decidir en qué sectores y en qué tipo de proyectos competir, y cómo organizarse para hacerlo.
Lo que todos creían
La lectura natural para una constructora es que los proyectos se ganan sabiendo construir. En la infraestructura financiada no es así. Se compite por elegir el proyecto correcto, estructurarlo, financiarlo y operarlo durante años.
Cómo lo resolvimos
Reconstruimos la cadena de valor de la infraestructura financiada, de la estructuración a la operación, para ver dónde se crea y dónde se pierde el valor. Diseñamos un modelo económico y financiero para comparar sectores, carreteras, puertos, aeropuertos e infraestructura social, y priorizar los tipos de proyecto con mejor combinación de rentabilidad y riesgo.
Después diseñamos la organización del nuevo negocio y su relación con el corporativo, para que la subsidiaria pudiera competir con autonomía sin perder el respaldo del grupo.
La decisión
El grupo decidió entrar al mercado con una subsidiaria especializada y concentrarse en los sectores y proyectos priorizados, en lugar de competir en todas las licitaciones disponibles.
Lo que aplica a otras empresas
Entrar a un mercado nuevo con la lógica del negocio anterior es la forma más común de fracasar en él. La capacidad que llevó al éxito en un negocio no siempre es la que decide el siguiente.
La primera decisión no es cuánto invertir, sino en qué proyectos no participar.