La pregunta
La empresa necesitaba convertir su función de transporte y distribución en una subsidiaria especializada. La nueva empresa tendría que operar a la vez en un mercado regulado, donde era el único jugador, y en uno de acceso abierto, donde daría servicio a terceros. La dirección necesitaba saber cómo debía ser esa empresa.
Lo que todos creían
La tentación en estos casos es tratar el cambio como una reorganización, tomar el área existente, darle un organigrama nuevo y un nombre propio. Eso cambia la forma pero no la función. Una empresa que va a dar servicio a terceros necesita otro modelo de negocio, no sólo otra estructura.
Cómo lo resolvimos
Visitamos empresas comparables en otros países para entender qué determina la rentabilidad, la confiabilidad y la eficiencia de un operador de este tipo. Con eso diseñamos el modelo de negocio y la operación de la nueva empresa, y estimamos sus ingresos y costos.
Sólo después bajamos a la organización, con estructura hasta el nivel de supervisión, líneas de mando, procesos, acuerdos de servicio con el corporativo y un tablero de indicadores para medirla.
La decisión
La dirección adoptó un modelo de negocio pensado para competir en los dos mercados, con su organización, sus procesos y su plan estratégico, y con los requerimientos de inversión en infraestructura que ese modelo exigía.
Lo que aplica a otras empresas
Una organización nueva empieza por el modelo de negocio, no por el organigrama. Si la estructura se diseña primero, termina copiando la lógica de lo que había antes.
La pregunta correcta no es quién reporta a quién, sino cómo va a ganar dinero la nueva empresa y qué necesita para lograrlo.