La pregunta
Después de la pandemia, el consumidor pasó de premiar la marca a racionalizar su gasto. La marca propia y las tiendas de descuento crecían rápido, y la mayoría de los consumidores ya las consideraba de calidad igual o superior. La dirección necesitaba saber cómo participar en ese crecimiento.
Lo que todos creían
La lectura común era que el hard discount es sólo un canal más barato, una amenaza de precio que hay que resistir. Con esa lectura, la única respuesta posible era defender márgenes.
Cómo lo resolvimos
Dimensionamos la oportunidad en alimentos empacados mercado por mercado y mapeamos a todos los actores de la cadena, cadenas de descuento, minoristas, fabricantes y maquiladores. La pregunta dejó de ser cuánto se pierde y pasó a ser quién fabrica para la marca propia y qué necesita.
Con modelos de posicionamiento competitivo ubicamos dónde podía competir la empresa, qué clientes priorizar y qué parte de su portafolio encajaba en el nuevo canal.
La decisión
En lugar de defenderse del canal, la empresa decidió entrar a él con un modelo de negocio dual, uno para la marca propia tradicional y otro para la marca propia premium, y probarlo primero con un piloto.
Lo que aplica a otras empresas
Cuando el consumidor cambia de régimen, no sólo cambia lo que compra. Cambia quién le vende y, con ello, quién compra a los proveedores.
El crecimiento rara vez desaparece. Se cambia de lugar. La primera decisión es ubicar a dónde se fue.